作为两起备受瞩目的并购事件的主角，陈晓和虞峰的身上有太多相似之处：

　　同样从上海起家，同样的老成持重，同样想结束业内的不良竞争，同样把一手带大的企业(永乐和聚众)与自己的竞争对手(国美和分众)进行了合并，同样在合并后的新企业里担任总裁……

　　当然，他们也有很多不同：虞峰在作出决定的前两个星期经常失眠，而陈晓“迄今为止还没有任何感情上的波动”；合并之后，虞峰两度抛售分众股票，而陈晓不久前还收购了1500万股国美的股票。

2007年2月1日，分众传媒对外宣布，董事会已经接受虞峰的辞职申请，总裁一职将由原框架媒介的CEO谭智接任。此时，距离分众、聚众的合并，刚满一年。

　　陈晓会成为第二个虞峰吗？

　　江南春和虞峰，陈晓都很欣赏，“我觉得虞峰的选择还是对的，他开始转到投资领域去了，也许他感觉他的故事还可以重新演绎，而我还要接着讲零售业的故事，因为他们的行业迅速形成了垄断，而我们的还没有。”

　　说这话的时候，陈晓坐在鹏润大厦18层他那个宽大的办公室里，这里以前是国美的作战室，陈晓第一次来是在合并之前，他说他当时感觉，“这里就是为我而准备的。”

如何可持续地保持国美的行业优势地位，这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了，因为我做不到，应该换人了。”

　　这个时间段，陈晓告诉《英才》记者，将会是2-5年。

　　“我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”

　　2005年底，黄光裕在接受《英才》专访时说，“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”想不到半年后，他就慎重地把比自己年长11岁的陈晓“娶”进了家门。

“越接触越有味道，感觉越好，像谈恋爱一样。”说起两人相交的过程，陈晓罕见地大笑起来，尽管这笑容转瞬即逝。

　　如今，两人同在一幢楼里办公，每周见面两三次，因为口味接近，陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。

　　在陈晓看来，黄光裕是个非常进取的商人，最难能可贵的是，他“凡事都从企业的整体利益出发，很多事情就变得简单了”。

　　这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情，“鹏润电器是国美创造的第二品牌，按理说，创造品牌的人心里对此多少会有些想法，但黄总没有，该怎么调整就怎么调整，毫无保留。”

在国美，陈晓做事也遵循着同样的原则，例如在用人方面，陈晓说，“永乐的人假如不能适应岗位适应环境，他就得走，国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”

　　就像你所看到的那样，此二人非但没有瑜亮之憾，还大有英雄相惜的意味。

　　尽管如此，这对特殊搭档的风格还是有所不同，用陈晓自己的话说，“他很坚决，对结果实施进度的控制是他的强项，我有时候不够果断，考虑得太多，有些事情，他可能会用直接的方式处理，而我可能会用折中的方式。”比方说，如何管理国美这样一个全国性的连锁企业，黄光裕倾向于集权式管理，陈晓则认为有些措施应该因地制宜，于是，“有时候，我会提醒他一刀切不行，他会提醒我渐进式太慢。”

　　从永乐被并购到永乐被摘牌，陈晓说自己其实都没有怅然若失的感觉，因为他只把永乐看成“一个事业平台”，而非自己的企业。

“企业怎么可能是自己的？企业面向的是社会，除非它是一个纯粹的民营企业，和其他投资者没关系，那这样的企业也很难做大做好。”

　　还是有些人会舍不得过去。

　　2006年11月，陈晓回到永乐在上海的门店时，清楚地感觉到了这一点。极端的例子是：为了尽快融合，国美、永乐的人被要求互换岗位，但有人选择辞职，有些旧部离开了陈晓，但“走的比例还是很小”。

　　“现在，还是这个地区，有国美的店，有永乐的店，有苏宁的店，他们就很清楚，这两家是一个整体，那家是竞争对手。”陈晓笑着说。

　　因为相互坦诚，陈晓自认整合中碰到的问题比想象中少很多。2006年12月，门店的整合已经全部完成，比计划提前了2个月，人员的整合也已经提前3个月完成，现在只剩下管理工具的对接，最晚到今年6月底，所有系统将会统一。

“我们还要一个好结果，让所有人知道合并是对的。”

　　早在2005年，陈晓就开始构想中国家电零售业的结局了。

　　他把黄光裕、张近东、张大中和汪建国请到上海，探讨联合发展超越百思买的可能性。几位行业巨头聚在一起做了个巨大的蛋糕，名字叫未来，却在怎样切这块蛋糕的问题上争执不下，这一刀，迟迟未能切下去。

　　“我和黄总觉得，无论如何我们两家应该先走一步，我们不光要合并，我们还要一个好结果，让所有人知道合并是对的。”陈晓说。

收编了永乐的国美如虎添翼，尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。

　　国美的行业优势已经很明显。根据此前国美做的全国市调，除南京之外的所有城市，国美都远远超过了他的竞争对手。与此同时，因为速度太慢，跨国公司带来的竞争压力仍然停留在理论上，“我们希望到最后都不给它机会。连锁行业靠的是规模，假如我们始终不让它规模起来，它的优势就很难体现，管理再精细都没用。”

　　为了保持优势，陈晓认为最重要的是，重新梳理国美未来五年的发展规划，这也是他作为国美的CEO，第一次召开高层会议的全部内容。以前，国美高层想得更多的是年度计划，陈晓让他们倒过来做，做完五年规划再做年度计划。事实上，陈晓承认，自己合并前也看得比较近，“看两三年就了不起了”，但现在，他至少要往后看十年。

作为五年规划的第一年，2007年，国美做了一些方向上的变化。他们关掉了一部分“短期没有竞争价值，长期没有战略意义”的店铺，同时，他们开始对门店的形态进行调整，准备把门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店四种形态。

　　今年上半年，国美还将进一步引进国际战略伙伴，无论是战略投资还是财务投资，国美都不排除。

　　“这实际上是什么概念呢？你做一件事情，大家都来捧场，有钱出钱，有力出力，最后得到了最好的结果，因为大家的捧场，所以大家都应该有分配的权益。假如你说不需要其他人帮助，那这个过程你就会很累，假如心态放开一点，让别人帮你把价值做大，然后共同分享，这本来就是合理的。”

　　陈晓希望，国美跑到终点，还是第一名。

　　为了跑赢这场比赛，陈晓常常从早9点工作到晚9点，但他给自己定了一个时间表——55岁退休，首先，好好睡上一觉，然后，去弥补生活。